(一)制度完善

建立完善的工作制度，是保障项目按时按质顺利完成的重要手段，在本项目工作中，我们制定具体制度如下：

（1）建立周报制度

项目管理办公室下辖各小组每周向项目管理办公室提交项目建设周报。主要内容包括项目相关工作本周计划完成情况、下周工作安排、存在问题及跟踪、项目风险及控制措施等。项目管理办公室对相应的问题进行分析，给予指示。各小组根据项目管理办公室的要求与指示，调整工作计划，开展后续工作。 

（2）建立项目协调会制度

在本项目启动前召开项目协调会，项目经理必须参加，确定其他协调会成员以及各个小组联络人。在项目过程中，根据项目具体情况，协商召开项目协调会议，听取工作汇报、安排工作计划。通过协调会议协调重大问题、确保工作进度、推进项目工作。

（3）建立评审制度

在项目进行过程中，对于项目里程碑实行评审制度，由项目管理办公室牵头发起评审会，项目领导小组以及相关专家参与评审，对项目里程碑成果提出意见和建议，确保本项目工作成果和相关交付件的质量。

（4）加强变更管理

在变更管理方面，具体应该重点关注以下几个方面：

项目执行过程中，应严格控制各类变更。变更按类别分为需求变更、方案变更；按性质分为重大变更和一般变更，重大变更是指导致投资增加、技术方案重大调整、或实施周期延长的变更；应记录所有批准的重大变更。

项目的重大变更须报项目管理办公室审核，经项目领导小组批准通过后组织实施。

（5）加强进度管理

在进度管理方面，具体应该重点关注以下几个方面：

项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。项目范围管理的各个过程包括：

（1）收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程；仔细掌握和管理项目需求与产品需求，对促进项目成功有重要作用。需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。项目一旦开始，就应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，以便日后进行测量。在本项目中，包括技术需求、安全需求、性能需求等。

（2）定义范围——制定项目和产品详细描述的过程；根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素等定义项目范围。在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，将更具体地定义与描述项目范围。

（3）创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程；工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。

（4）核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程；核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。

（5）控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。控制范围过程需要与其他控制过程整合在一起。未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制。

上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于项目的具体需要，每个过程都可能需要一人或多人的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。

项目范围的基准和实行在下列文档中定义并记录：项目投标书、合同、总体工作计划、范围和计划相关文档。通过这些文档构成项目的范围基准。我们将在项目启动阶段对使用价值分析、产品分解分析等方面规划、定义项目范围，并且对项目范围的定义内容完全按照招标人相关项目的需求进行规划。在整个项目生命周期中，我们将会对这个基准范围进行监督、核实和控制。

在项目进行过程中，项目开展的各个阶段和里程碑，由专门人员进行范围的核实，并定期通报，确保项目所有关系人及时了解项目范围，并审查项目的执行情况。项目开展过程中并不拒绝合理的变更。范围变更指对经过关系人同意的项目范围的修改。范围变更通常需要对成本、时间、质量或其他项目目标进行变更。范围的变更将被记录下来，并分析其可能的影响。范围变更是计划流程的反馈，如有需要则更新技术和计划文档，并通知所涉及到的人员。

每个项目范围的变更需求都将按优先级排列，并指定专人负责。对于每一个范围变更要求，都必须进行商业价值分析及其所造成的影响的分析，商业价值分析应该调查变更可能对项目的人员、时间和预算所造成的影响，为是否进行范围变更进行合理化、可行性的分析。

项目范围的核实检查将定期出具绩效报告，说明项目范围的实际完成情况，尚有哪些工作未完成等。另外对项目范围的变更、控制、实现情况等均建立知识库，保留相关信息，作为该项目的项目资产进行不断累积，为后续工作提供经验。

项目进度管理是项目管理计划的一部分或子计划，需要根据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间等，应用进度计划编制工具，来制定项目进度计划。已编就并获批准的进度计划，将作为基准用于控制进度过程。随着项目活动开始执行，项目时间管理的大部分工作都发生在控制进度过程中，以确保项目工作按时完成。

制定完整的进度控制计划，并且在计划的每个时间点上检查有关责任人的工作完成情况，同时掌握实际进度，并将之与计划进度进行比较。在项目进行期间，不断的采取纠正措施以维持进度的正常进行。我们将分以下几个步骤对进度进行控制：

项目进度跟踪的方式：

l 定期举行项目状态会议，由项目组各成员分别报告进度和遇到的问题。

l 确定正式的里程碑是否在预定日期内完成。

l 比较项目表中列出的各项任务的实际开始日期和计划开始日期。

l 与维护人员进行沟通与交流，获取他们对项目进展及可能出现问题的客观评估。

项目计划主要进行的工作包括：确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

项目管理过程从项目计划活动开始，而第一项计划活动就是估算：需要多长时间、需要多少工作量、以及需要多少项目成员。此外，还必须估算所需要的技术资源和可能涉及到的风险。

(七)项目进度偏差控制及应对措施

项目例会是项目管理者为获得信息、解决问题以及了解项目进展情况而召开的例行性会议。例会的主要目的是通报项目进展情况、及早发现项目进展中存在的问题、明确下一步的行动计划。项目组在日程安排中包括以下例行会议：

项目进展过程中除可计划的项目沟通外，还有很多为解决冲突而临时开展的沟通活动。我们将根据每周、每月的工作例会来预计这些可能开展的沟通活动，同时还对这类临时沟通活动提出以下要求：

序号	沟通类型	沟通要求	备注
1	组内成员之间就某一问题沟通	自行协商讨论时间、地点及要求	/
2	组内需要项目组长统一召集多人沟通	1、明确本次的沟通目标； 2、定义沟通内容，描述和说明发现的问题或冲突； 3、就该问题/冲突提出解决方案，如有多种方案，比较出优劣； 4、确定解决方案后明确该问题的解决时间和负责人； 5、沟通结束后及时发送讨论记录给各参与人员；	/
3	组间沟通	1、明确本次的沟通目标； 2、定义沟通内容，描述和说明发现的问题或冲突； 3、就该问题/冲突提出解决方案，如有多种方案，比较出优劣； 4、确定解决方案后明确该问题的解决时间和负责人； 5、沟通结束后及时发送讨论记录给各参与人员；	/

在日常沟通活动中书面沟通也是一种非常重要的形式，它不受时间、场地的限制，沟通成本低。特别是对于一些重要事项，如评审会议记录、问题处理方案等，书面沟通非常必要，能够起到内容具体明确、过后可查等作用。我们要求例会会议、组间临时会议等都要以会议纪要的形式明确会议的部署安排。同时也要定期向项目关系人提交进度报告、质量报告、风险报告等，并向全体项目成员发布，使项目各参与方了解项目的进展情况，及时对偏差做出纠正措施。